Makalah PT. Bir BINTANG

Makalah ini dibuat oleh seorang dosen dan kami hanya menterjemahkan saja..

selain itu kami kurang tahu lebh lanjut karena ini adalah tugas yang diberikan oleh dosen Manajemen keuangan II di kampus UNHI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menjual bir di Negara Islam tidaklah gampang. Tetapi PT Multi Bintang Indonesia (MBI) mampu melakukan lebih 60 tahun. Ditemukan pada tahun 1959 dan diambil alih oleh Heineken di tahun 1937. Perusahaan mampu menyelamatkan diri dari tekanan, peperangan dan perubahan. Heineken masih memang lebih dari 75% dari stok MBI. Untuk saat ini perusahaan kapal. Bintang, memang kendali hampir 60% penjualan bir di Indonesia. Dimana mereka mampu menjual 50 juta liter tiap-tiap tahun. Labih lanjut. Bintang adalah bir baik. Wisatawan barat sangat senang menemukan bir sempurna ketika mereka mengunjungi Indonesia. MBI berniat untuk mempertahankan dan, jika mungkin, meningkatkan lumpur pasar nya. Perusahaan merencanakan untuk menaruh pemimpin pasar di Pasar Bir Indonesia.

Latar belakang Perusahaan

Ditentukan di Surabaya pada 1929 oleh Investor Belgia. Perusahaan menjadi MBI dan secara mayoritas dimiliki oleh Heineken dari tahun 1937. Selama Perang Dunia II. Jepang mengambil alih Perusahaan. Belanda mengembalikan setelah peperangan dan dikendalikan oleh Heineken’s lagi di akhir-akhir tahun 1946. sepanjang pemberontakan sebelum Belanda menyerah kepada Indonesia. Pemerintah Indonesia menaruh perusahaan di bawah pengawasannya pada tahun 1958. Di tahun 1960 Heineken menarik penasehat teknis dan melarang penggunaan Merek Heineken. Indonesia mengubah merek itu menjadi Bintang dan menamai kembali perusahaan itu dengan Perusahaan Bir Bintang.

Setelah kekuasaan komunis mencoba menggunakan di tahun 1965, perusahaan yang mempunyai kepemilikan dengan Heineken mencoba membuat nama baru pada tahun 1967. Perusahaan Bir Indonesia (PBI). Heineken mengubah merek Slightly menjadi Bintang Barau. Arti bintang baru, suatu isyarat ke peminum minuman keras bir bahwa Mutu Heineken Tua telah kembali. Ini adalah awal kesembuhan dan suatu perluasan sangat perlu dimana pada tahun 1947 perubahan dilakukan dengan konstruksi suatu tempat pembuatan bir baru di Tangerang dekat Jakarta. Di tahun 1981. PBI memborong suatu minuman tanpa alkohol dan tempat pembuatan bir kecil di Medan. Sumatra Utara. Ketika Pemerintah Indonesia mengijinkan perusahaan untuk di depan umum mendaftar kan bursa mereka, PBI mengubah namanya ke PT Multi Bintang Indonesia (MBI) dan menjual 16.7% atas sahamnya kepada masyarakat. Itu adalah perusahaan kedepan Indonesia menjadi untuk umum.

MBI beroperasi di tempat pembuatan bir di Surabaya Dan Tangerang (Jakarta). Itu menutup aktivitas pembuatan bir di Medan pada bulan Agustus 1992. Perusahaan diikat oleh Pemasok asing. MBI membayar Heineken 0.08 gulden (AS $ 0.45) atas pembayaran teknis untuk masing-masing liter Bintang. Arthur Guinness & Putra (Dublin, Irlandia) menerima 6% dari penjualan kuat atas Guiness Indonesia. APB di Singapura menerima 4% dari Penjualan bersih Bir Hariumau di Indonesia. Walaupun MBI’S Coca Cola Memonopoli di Sumatra Utara Dan Aceh adalah Daerah Khusus yang menguntungkan, usaha lain untuk menganeka-ragamkan penjualan bir belum sukses. Frezzy Malta, suatu jelai bertunas dikeringkan dengan minuman tanpa alkohol diperkenalkan di tahun 1986 dan ditarik dari pasaran di tahun 1987.

1.2 Rumusan Masalah

1.2.1 Bagaimanakah Industri Bir di Asia Tenggara dan Indonesia.

1.2.2 Bagaimanakah Penguasaan Perusahaan PT Multi Bintang Indonesia ?

1.2.3 Bagaimanakah situasi Keuangannya ?

1.3 Tujuan

Adapun tujuan pembuatan makalah ini adalah sebagai sarana pembelajaran bersama bagi mahasiswa untuk dapat mengenal dan mengetahui sistem manajemen dari PT Multi Bintang Indonesia.

Disamping makalah ini sebagai tugas mata kuliah manajemen keuangan.

1.4 Metode

Adapun metode yang penulis gunakan di dalam pembuatan makalah ini adalah dengan metode pustaka.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Industri Bir di Asia Tenggara dan Indonesia

Anggota Asosiasi Bagian tenggara Negara-Negara Asia (ASEAN) melindungi produsen bir domestik mereka dengan tarif tinggi. Meskipun demikian. Pasar Bir Asia Bagian tenggara sungguh kompetitif. Pemimpin yang regional adalah San Miguel, perusahaan manufaktur yang paling besar di negara Pilipina. San Miguel mengendalikan 90% penjualan di pilifina, 60% di Hong Kong, dan merupakan produsen bir asing tersebut di Cina: Asia Pacifik Brewery (APB) Singapure adalah perusahaan besar berikutnya, dengan tempat pembuatan bir di Singapura Dan Malaysia, Papua nugini, Vietnam Dan Negara China. 42% dari APB dimiliki oleh Heineken Netherlands. APB merek (Harimau, Heineken Dan Jangkar) adalah pimpinan pasar yang tidak tertandingi di Singapura Dan Malaysia. Karena dihalangi factor tarif, San Miguel hanya mempunyai suatu penguasaan pasar kecil di (dalam) negara-negara keduanya. Untuk menemukan tantangan tentang perluasan yang diajukan oleh San Miguel’s, APB merencanakan untuk membangun suatu tempat pembuatan bir di Vietnam.

Indonesia mengkonsumsi 100 juta liter bir tiap tahun, hampir 0.5 liter bir tiap orang tiap tahun. Itu tidak banyak jika dibandingkan 7 liter untuk Malaysia. Konsumen Bir Cina melompat dari 0.5 liter per kapital tiap-tiap tahun di 1979 menjadi 7.3 liter di tahun 1991, mencerminkan standard hidup orang Cina meningkat. Filipina adalah Bagian tenggara Peminum minuman keras Bir paling besar di atas, dimana mereka mengkonsumsi 1.5 milyar liter per tahun, sekitar 25 liter per kapital. Bagaimanapun, 40 sampai 50 juta Indonesia adalah peminum minuman keras bir yang melebihi keseluruhan Populasi Orang Dewasa Philipina. Mereka akan mungkin minum lebih, karena bir membuat pendapatan mereka naik. Analisa menunjukan konsumsi bir di Indonesia meningkat sekitar 3-4% setiap tahun.

MBI adalah pemasok bir yang dominan di Indonesia. Bintang Bir mengandalkan di atas 55% pasar. Penguasa pasar nya melebihi 70% di Indonesia Timur dan Sumatra Utara. Heineken memiliki diatas 75% bursa MBI Perusahaan menggunakan Heineken Teknis Dan Para manajer. MBI beroperasi dengan APB, Sekutu Heineken’s di Singapura. Sebagai tambahan terhadap Bintang, MBI membuat Greend Sand, Bir Harimau (diizinkan dari APB), dan Bir hitam Guinness (diizinkan dari Guinness Memasak bir Orang Irlandia). MBI juga memiliki Coca. Cola Memonopoli untuk provesi Sumatra Utara Dan Aceh adalah Daerah Khusus untuk Coca Cola, Bidadari, Fanta dan Minuman tanpa alkohol.

Penguasaan pasar berikutnya adalah Akner Bir, yang memasuki bir oleh PT Delta Djakarta, suatu perusahaan yang telah terdaftar. Sangat dominan untuk daerah jawa barat dan Jakarta, Delta Djakarta juga menghasilkan Carlsberg (di bawah Lisensi Orang Denmark), Anker Bir hitam, dan Shanta Super Shand. Karena pengendalian perusahaan yang baik, maka di tahun 1990 Delta Djakarta mempunyai nafkah yang paling tinggi per saham (567 mata uang Indonesia) tentang segala bursa dan terdaftar di Jakarta Pasar Bursa. Di tahun 1993, San Miguel memberi 49% saham Delta Djakarta dari Golongan mentrust, salah satu konglomerat asal Indonesia. San Migual, Bir diproduksi di bawah lisensi asing Produsen bir Indonesia yang mempunyai penguasaan kecil di pasar Indonesia.

2.2. Penguasaan Perusahaan

Sasaran hasil perusahaan dinyatakan piagam perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Produksi bir dan minuman tanpa alkohol telah disetujui oleh otoritas di Indonesia.

2. Pemasaran produk ini di (pasar internasional dan lokal untuk perusahaan dan untuk pihak ketiga di dalam hukum dan peraturan Indonesia.

MBI mempertimbangkan usaha khusus suatu warganegara untuk mendirikan perusahaan yang baik di Indonesia. Itu sangat membanggakan karena memasuki kita untuk terampil. Perusahaan menawarkan suatu cukupan luas tentang kesejahteraan karyawan. Perputaran Tenaga kerja tahunan kurang dari suatu per sen. Petugas MBI terlibat dialog bulanan dengan para pekerja sesuai dengan bidang masing-masing. Dua kali tiap-tiap tahun diadakan pertemuan-pertemuan nasional. Musyawarah Bersama, mengijinkan wakil perserikatan untuk menyajikan pandangan mereka atas kebijakan Perusahaan dan kondisi-kondisi lainnya. Memperhatikan berbagai hal tentang keadaan lingkungan di masa lalu, maka Perusahaan telah menginstall peralatan perawatan air limbah modern dan sedang menyelidiki jalan untuk mengurangi konsumsi air. Candminium peti kayu tropis. Di than 1991, MBI meluncurkan suatu program hubungan masyarakat utama bersama dengan hari ultahnya yang ke 60th. Pejabat Perusahaan mengadakan seminar di semua kota besar utama dan memuji kebaikan dari teknik manajemen modern. Penampilan ini menerima pemenuhan positif dari tekanan pemberian di televisi, lebih lanjut penambahan Gambaran MBI’s sebagai perusahaan warganegara yang baik.

Tiap-tiap Januari CEO Heineken di Amsterdam mengeluarkan Surat Presiden yang berisi pandangan perusahaan induk tentang kondisi-kondisi ekonomi dunia. Surat Predisen juga berisi Gol Heineken’s dan suatu uraian tentang permasalahan umum dan khusus. Berdasarkan Surat Prsiden para eksekutif puncak MBI mengembangkan suatu kebijakan merencanakan, garis besar rencana ini hasil sasarnnya untuk tiga tahun dan menyediakan bimbingan untuk semua aktivitas perencanaan jangka panjang. Perusahaan menggunakan SWOT analisa sebagai kerangka. Para eksekutif Perusahaan agar percaya bahwa Strategi MBI’s harus untuk membedakan diri sendiri dari pesaing sebagai hal positif dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan, dan gagasan meminjam dari Kenichi Ohmac’s “Ahli Pemikir Strategi”

Setelah rencana kebijakan dibahas dan disetujui, MBI team manajemen menyiapkan rencana yang operasional untuk tahun jangka pendek. Suatu Dewan Komisaris menghadirkan MBI pemegang saham. Sekarang Komisaris Presiden adalah Tanri Abeng, Presiden Direktur MBI terdahulu tiga dari empat komisaris adalah Warganegara Belanda yang mewakili Heineken.

Dewan Direktur menyediakan bimbingan eksekutif kepada Persyaratan. Sebanyak empat dari enam para direktur adalah direktur eksekutif, masing-masing mereka mempunyai tanggung-jawab manajemen garis. Dua direksi lain melayani posisi kepenasehatan staff. Erik J. Korthals Altes yang telah menjadi Predisen Direksi sejak 1991.

2.2.1 Tanri Abeng

Tidak ada diskusi MBI menyudahi tanpa sebutan peran Tanri Abeng. Di tahun 1979, MBI menyewa Tanri Abeng, suatu Aktifis Siswa Islam terdahulu, sebagai Prsiden Direktur. Setelah tanpa gelarnya pada Hassannudin Universitas di Ujung Pandang. Tanri pergi ke Amerika Serikat untuk menuntut suatu ilmu pengetahuan. Ia menerima MBA nya dari Universitas Status New York pada Kerbau liar dan menjadi suatu pengikut latihan manajemen dengan Kartib Perserikatan/Pipa sambung, suatu Perusahaan Bahan kimia besar di Amerika. Kembali ke Indonesia di tahun 1969. Tanri yang dibantu mengatur konstruksi suatu Karbit Perserikatan/Pipa sambung baru menanam Indonesia. Pada waktu ia adalah Wakil Direktur Keuangan. Pada tahun 1976 ia Pindah ke kantor directut utama, tetapi ia masih wakil. Di tahun 1977 ia pergi ke Singapura untuk mengambil alih Memasuki Devisa. Perserikatan pabrik karbit pipa sambung Singapura menyediakan pasar di 62 negara-negara. Tanri mendapat suatu pengenalan baik ke pemasalah global. Dari 1977-1980, devisa nya memproduksi laba untuk Karbit Perserikatan/Pipa sambung di Singapura. Karena usaha ini, Tanri yang diharapkan untuk menjadi Direktur Indonesia Karbit Perserikatan/Pipa sambung prinsip. Tetapi Eksekutif Karbit Perserikatan/Pipa sambung lain masih memegang posisi itu. Karbit Perserikatan/Pipa sambung meminta Tanri untuk bertindak sebagai Wakil Direktur Prinsip di Indonesia untuk serikat satu tahun, setelah ia menjadi Direktur Prinsip. Tanri telah dikecewakan. Ia merasakan ia telah berpendapat dari posisi Direktur Prinsip. Ia tidak ingin seseorang asisten. Ia sudah siap sebagai boss. Dari Perserikatan/Pipa sambung Kejutaan karbit. Tanri berhenti lalu meninggalkan perusahaan dan menerima suatu penawaran dari Heineken untuk mengambil alih MBI (pada waktu itu masih nama perusahaan Bir Indonesia).

2.2.2. Situasi

FBI tidaklah maju. Penguasaan pasar menyelipkan 57% di tahun 1976 sampai 49% di tahun 1978. Perusahaan tidaklah mencari uang. Heineken yang telah mempekerjakan otoriter meninggalkan negara asal para eksekutif puncak saja kembalinya di tahun 1967. Sebagai hasilnya, kultur manajemen pada dasarnya paternalistik. Semua keputusan utama adalah dibuat untuk meninggalkan negara asal untuk menjaga diri mereka terpisah dari Staff Indonesia. Efisien menderita. Moril antara Karyawan Indonesia adalah rendah. Kegelisahan/ kerusakan Tenaga kerja menjadi sangat intervensi pemerintah asing keras. Heineken harus lebih dulu membawa sesuatu baru meningglkan negara asal yang memahami kultur lokal di tahun 1978, tetapi pencapaian perusahaan masih menderita.

Heineken sedang mencari-cari suatu orang luar yang bisa mengembalikan perusahaan kembali. Tanri Abeng mempunyai suatu pilihan baik. Heineken ingin Tanri untuk menghadiri suatu kursus latihan di Amsterdam untuk lima bulan, tetapi ia pikir itu hanya pemborosan waktu. Tugas pertama nya adalah untuk stop pendarahan-untuk stop kegagalan uang. Langkah pertama: Efisiensi Peningkatan di dalam pengangkutan, produksi, penjualan, dan distribusi. Bagaimana cara ia melakukan itu? Tanri meneliti semua biaya-biaya. Ia menguji biaya-biaya kebijakan Perusahaan Sebagai contoh, menghentikan penggunaan sarana angkut pribadi. Staff tingkat tinggi penerima pinjaman transportasi. Hanya staff penjual menggunakan sarana angkut perusahaan. Ia dapat menyimpan 300 juta untuk tahun pertama.

Motong biaya-biaya bukanlah cukup. Pendapatan harus lebih dulu ditingkatkan. Tanri kembali ke dasar: produk, harga, tempat, dan promosi. Ia memutuskan bahwa Bintang adalah suatu produk baik, mungkin lebih pandai daripada pesaing nya. Harga bukanlah suatu isu. Kecuali promosi khusus, harga pasar untuk Bir Indonesia yang sama. Tidak ada kompetensi harga oleh karena pemerintah mengenakan pajak kebijakan. Perihal promosi, Bintang adalah merek yang terbaik yang dikenal di Indonesia. Karena mempunyai suatu pengenalan merek lebih tinggi dibanding maupun tentang kompetesis nya. Yang ditinggalkan itu Hanya Tempat, di industri bir, distribusi yang dimaksud

2.2.3. Meningkatkan Distribusi

Tanri mengambil suatu tindakan keras memperhatikan Sistem Distribusi PBI’s. Untuk mendapatkan pemenuhan pasar lebih baik, ia mengurangi banyaknya distribusi dari 112 untuk 12. Ini duables stockage distributor menjadi fokus usaha distribusi. Yang tersebut Sepanjang Seluruh kepulauan, mereka menyajikan pendukung investor dan jasa promosional ke toko pengecer dan distributor lebih kecil. Sedangkan dalam proses mengubah sistem distribusi nya, FBI harus lebih dulu menghapuskan Rp. 300 juta hutang. Bagaimanapun, sejak itu, distribusi sistem belum hilang satu mata uang Indonesia ke hutang yang tak dibayar.

Tanri secara pribadi menerangkan kompanye nya ke Orang-Orang Penjualan FBI’s. Setelah tiga generasi, ia adalah Presiden Direktur yang pertama untuk tamu secara langsung dengan salesmen. Ini terjadi di tahun 1980 penjualan nasional bertemu. Tantri menceritakan kepada salesmen nya, bahwa dia sendiri adalah seorang salesmen. Ia menjual gagasan-gagasan tentang strategi, sekitar gol, dan organisasi apa yang masa yang akan datang.

Setiap tahun Tantri berjumpa dengan salesmen nya. Sebelumnya, markas basar perusahaan di Jakarta menetapkan strategi penjualan. Tidak ada penyimpangan. Jika suatu salesman di Ambon, ingin mencoba suatu teknik promosional beberapa, ia tidak bisa. Sistem yang diputuskan tidak menyajikan apapun motivasi untuk kreativitas. Distributor religion tidak mencoba teknik penjualan motivatif. Mereka adalah kekuatan untuk melanggar kebijakan promosional perusahaan. Tanri mendesentralisasi sistem itu. Distributor lokal berlali menjalankan promosi mereka sendiri. Gol adalah untuk meningkatkan penjualan, bukan untuk dengan memberi buta mengikuti kebijakan yang ditetapkan di Jakarta.

Di kurun satu tahun strategi yang baru menunjukkan hasil positif, selagi laba ketinggalan dalam kaitan dengan hutang yang tak terbayar dan biaya berhubungan dengan pusat distribusi yang baru, pendapatan meningkat dan penguasaan pasar mulai untuk memanjat dua persen-kembali ke 51%.

2.2.4. Arah Baru

Tanri memperkenalkan suatu perencanaan baru tentang strategi kepada keluarga Heineken Dan Dewan Direktur di tahun 1980. Ia uraikan perubahan itu ia mempunyai buatan Operasi Indonesia. Untuk mencapai sukses masa depan di Indonesia. Tanri berargumentasi bahwa perusahaan itu perlu menganekaragamkan linin produk nya. Jual bir bukanlah hal yang cukup untuk dua pertimbangan. Pertama, mayoritas Indonesians, oleh karena Imam Islam mereka merasakan bahwa permabukan bir adalah salah. Untuk menghindari kritik dari para pemimpin religius, MBI harus lebih dulu mengarahkan iklan nya pada pasar yang bukan Islam misalnya segments-mainly Christians, Buddhists, dan Hindus, yang meliputi sekitar 15% tentang populasi itu. Kedua, bir adalah barang yang mahal untuk rata-rata orang Indonesia. Ia merekomendasikan bahwa perusahaan menganeka-ragaman ke dalam hidangan tanpa alkohol.

Pada eksekutif Heneiken menyetujui Pujian/Rekomendasi Tanri’s. Ketika Perusahaan menyimpan untuk mendaftarkan sebagai perusahaan publik di tahun 1981, nama Perusahaan menjadi Pt Multi Bintang Indonesia (MBI), meneteskan kata “bir” dari sebutan/judul itu. Tanri membelajarkan sekitar separuh juta dolar untuk mendisain suatu logo perusahaan baru dan mengubah indentitas perusahaan itu dengan iklan dan promosi. Perusahaan Maju Penganekaragaman menuju kesuksesan pengenalan tentang Pantai pasir Hijau selagi produksi dan penjualan Coca Cola, Produk di Sumatra Utara Dan Aceh telah diintensifkan. MBI mulai riset dan pengembangan bekerja pada suatu jelai bertunas dikeringkan baru mendasarkan minuman beralkohol.

Yang diperkenalkan di 1985, Frezzy Mata adalah Usaha tantri yang lain untuk menganeka-ragamkan menjauhkan dari bir dengan memproduksi suatu minuman murah yang bisa dinikmati oleh Mayoritas Islam Indonesia. Sungguh sial, di samping dua tahun dari promosi utama, produk gagal. Konsumen Indonesia tidak seperti saat ini. Untuk yang terbaik rasa, minuman harus dihidangkan dingin. Banyak toko pengecer di Indonesia Tidak punya peralatan mendingin. MBI menarik Frezzy Malta dari pusat di tahun 1987.

Peristiwa Frezzy Melta menunjukkan gagasan pemasaran tantri yang baik sering gagal. MBI merencanakan untuk menjadi berhati-hati bagaimanapun usaha penganeka-ragam utama. Produksi baru harus mampu menghasilkan kembali dan cukup untuk membebankan asset membelanjakan pengembangan mereka.

2.2.5. Kebudayaan Dan Efisiensi

Di tahun Kebebasanya dengan MBI, Tanri membawa suatu Filosofi Indonesia ke kultur manajemen nya. Ia dengan kuat percaya bahwa manajemen sukses adalah suatu kombinasi ilmu pengetahuan dan seni. Ilmu pengetahuan adalah sama dimana-mana. Tetapi seni tergantung pada kultur. Tanri, ketika ia menjadi presiden director MBI, pewawancara yang diberitahu bahwa perusahaan menggunakan budayanya yang kompetitif untuk bersaing adalah suatu bisnis dinamis. “Ia mencoba untuk mengantisipasi perubahan di dalam pasar dan memutar perubahan itu ke dalam peluang strategi. Tetapi perusahaan pasar fukus tidak mengeluarkan/meniadakan pertimbangan lain, seperti sumber daya manusia. Sumber daya manusia adalah” sumber daya basis dari di belakangnya tentang kultur kompetitif,” menurut Tanri. MBI harapkan karyawan nya untuk mempunyai suatu sikap baik dan kehidupan pribadi yang terhormat. Hati-Hati mereka perlu memajang dedikasi yang lebih tinggi, profesionalisme, dan pengetahuan sehingga mereka dapat menyelesaikan tugas-tugas mereka secara efektif dan secara efisien.

Tanri tidak menunjukan Sukses MBI’s ke para manajer pandai, tetapi ke kultur terbuka nya, dimana karyawan masing-masing merasakan tanggungjawab untuk masa depan perusahaan tersebut. Tetapi suatu kultur terbuka bukanlah suatu akhir dengan sendirinya. Melainkan harus mendorong kearah suatu sikap kompetitif yang membantu perkembangan profesionalisme. MBI mengajar profesionalisme pada semua tingkat. Karyawan baru terpilih secara hati-hati dan menerima kesempatan untuk meluaskan pengalaman mereka sedemikian sehingga mereka memahami bagaimana mereka berkait dengan kultur perusahaan kompetitif. Karena puncak menurun jatuh manajemen otoriter segera mengusir energi managerial, perusahaan menggunakan suatu sistem manajemen didesentralisasi. Para manajer tingkat yang lebih rendah mempunyai tanggung-jawab keputusan. Ini memerlukan suatu derajat tinggi profesionalisme pada semua tingkat manajemen. Masing-masing individu diharapkan untuk bekerja ke arah gol yang umum. Perusahaan menawarkan ilmu pengetahuan ke karyawan berkwalitas siapa yang, ingin meningkatkan keterampilan mereka.

2.2.6. Kebiasaan Tanri

Sebagai Presiden Direktur, Tanri tidak menampik isu. Di dalam pandangan nya orang Indonesia menjunjung tinggi keterbukaan dan berkompromi. Suatu contoh tentang gaya hubungan masyarakat nya terdiri 1991 ketika Fraksi Islam di daerah Aceh menyebabkan suatu kegaduhan atas Pantai pasi Hijau Shandy. Pantai pasir Hijau dicicipi seperti suatu minuman tanpa alkohol, mereka tidak suka bir, protestor mengatakan Orang Islam adalah tulus, akan menjadi triked jika memberi suatu minuman yang berisi alkohol. Para pemimpin protes menuntut MBI manapun untuk menghentikan menjual Greend sand atau mengambil alkohol ke luar.

Ini ada suatu isu penting untuk MBI. Walaupun perusahaan tidak menjual banyak bir kepada Acehnese atau orang Islam, dia juga menjual produk Coca Cola di Aceh yang diawetkan dalam botol oleh agenya. Pabrik MBI tidak ingin mengasingkan Acehnese. Pada sisi lain. Produk utama MBI’s adalah bir. Jika perusahaan yang didukung di bawah Islam memprotes grend sand mungkin bisa diharapkan keluhan serupa tentang bir.

Tanri Tidak percaya akan isu. Ia betul-betul mempertahankan produk nya. Ia menolak, untuk merubah ramuan grend sand tersebut. Karena sejak produk diluncurkan sembilan tahun lalu tidak ada protes. Tanri menunjukkan bahwa semua orang mengetahui bahwa laut alkohol. Walaupun ia berdiri diatasnya, ia bukanlah confrontational. Ia menyelenggarakan pertahanannya tentang grend sand dengan kebiasaan Indonesia. Ia berbicara pelan-pelan, ia bersikap terbuka, dan ia mendengarkan. Kehebohan ketika Grend sand menurun.

Baik Sadar akan reputasi nya sebagai suatu kesukuan Eksekutif perusahaan di Indonesia. Ia adalah suatu penyelenggaraan aktif Universitas Perbankan Dan Ekonomi Indonesia (STEKPI) dan Institut Pembinaan Manajemen Indonesia (IPM). Ketika ia datang kepada karier tentang para manajer muda, ia merekrut dan melatih pada MBI, ia mendukung mereja untuk menyiapkan diri mereka untuk memanjat tangga Perusahaan. Jika itu dimaksud bahwa mereka meninggalkan MBI untuk peluang dengan lain perusahaan. Tanri menulis surat rekomendasi dan ingin diantara mereka baik. Ia merasakan bahwa kebutuhan dalam Indonesia untuk para manajer profesional menjadi sangat besar bahwa itu untuk jangka panjang para peminat MBI untuk membatu para manajer muda nya untuk bergerak naik, bahkan mengharapkan mereka meninggalkan perusahaan. Tanri tidaklah dibuat marah ketika ada perusahaan “yang dibajak” para manajer nya.

Pada saat itu Tanri turun dari jabatan Direktur MBI pada tahun 1991, ia dengan jelas salah satu manajer profesional yang paling berhasil di Indonesia. Tanpa kekayaan keluarga atau dukungan politis berpengaruh, ia telah menjadi suatu eksekutip perusahaan terkmuka. Ia adalah salah satu perenang komersial tersukses di Indonesia dari suku Cina. Semasih menjabat sebagai komisaris Presiden pada MBI, Tanri meneruskan karir sebagai Presiden Direktur di PT Bakrie Brother’s, Konglomerat asal Indonesia. Ia bertindak sebagai suatu komisaris pada beberapa perusahaan lainnya. Ia juga aktif sebagai sukarelawan promosi swasta.

2.2.7. Pajak

Produsen Indonesia menghadapi permasalahan khusus. Sebagai tambahan terhadap menanggulangi berbagai kesulitan memasarkan bir di suatu Kultur Islam, mereka harus mengimport bahan baku (yang sebagian besar jelai bertunas dikeringkan dan jagung) dari Eropa dan Australia Austria, meningkatkan biaya-biaya transportasi. Pemerintah melindungi Uang agrikultur Indonesia dengan tugas-tugas dan tarif, maka pajak import harus dibayar pada hasil ini. Pajak langsung adalah item biaya yang utama untuk produsen Indonesia.

Ada tiga pajak minuman beralkohol. Yang pertama adalah pajak pertambahan nilai (TONG) tentang sepuluh persen berlaku untuk semua barang-barang pabrik. Berikutnya adalah suatu pajak kemewahan (bir dipertimbangkan suatu item kemewahan di Indonesia. Di tahun 1992 pajak kemewahan yang ditingkatkan ke 35% tentang pabril harga barang-barang mewah. Pajak yang ketiga adalah suatu bea cukai atas minuman beralkohol. Di tahun 1992, pajak ini yang ditingkatkan ke Rp. 500 saban liter. MBI mengharapkan peningkatan lain di tahun 1994. Secara keseluruhan, MBI mengeluarkan di atas 50% dari pendapatannya di pajak. Yang sama benar untuk produsen lain.

Pajak peningkatan di atas masa waktu tujuh tahun sudah secara drastic meningkatkan ongkos memasak bir di Indonesia. Sejak tahun 1991, pajak pertambahan semata-mata sebanding dengan biaya pengkombinasiannya. Pajak peningkatan ini tidak bisa selalu dibebakan kepada konsumen. Permintaan untuk bir di Indonesia adalah elastis. Biasanya, jika ekonomi sedang naik, penjualan bir akan meningkat, jika perekonomian menurun, penjualan bir macet atau berkurang. Pajak meningkat pada tahun 1985 dan 1986, produsen tidak bisa meningkatkan harga oleh karena kondisi pasar lemah / miskin disebabkan oleh pengurangan harga minyak di dunia (ekspor utama Indonesia’s) dan suatu di evaluasi yang drastic untuk mata uang Indonesia. Di tahun 1990, ketika bea cukai atas minuman beralkohol meningkat 25%, produsen hanya mampu meningkatkan harga eceran bir oleh sekitar 8,5%. Lain halnya peningkatan pajak utama terjadi tahun 1992. Lagi harga eceran tidak bisa ditingkatkan. Total di tahun 1992 peningkatan pajak berjumlah sekitar 30%, sedangkan harga eceran meningkat hanya 11%.

Pajak merupakan biaya utama yang tak dapat dikendalikan oleh produsen Indonesia. Kebanyakan dari efisiensi dan biaya yang memotong program pada MBI belum mendukung lebih dari laba, tetapi penetralan efek pajak dapat ditingkatkan. Ketika pajak meningkat, biaya-biaya lain harus dikurangi untuk memelihara tingkatan profitabilitas yang sama. Tenaga ahli tidak mengharapkan, itu yang disebut “dosa” pajak atas bir yang meningkat. Pajak bir mudah untuk dikumpulkan dan populer di antara para pemimpin Islam.

2.3. Situasi Keuangan MBI

Dengan pertumbuhan pendapatan yang telah mengikuti perluasan Tiv Ekonomi Indonesia, MBI telah secara hati-hati meningkatkan efisiensi oleh karena keperluan untuk menyerap peningkatan pajak dibandingkan meningkatkan harga bir eceran. Laporan keuangan perusahaan menunjukkan suatu perusahaan yang menguntungkan dengan manajemen konservatif.

Laporan keuangan menunjukkan sekarang suntikan hak kekayaan baru sejak 1981. Harga bursa MBI telah memvariasi antara Rp. 10.050 per saham dan Rp. 8.200 per saham antara Januari 1992 dan Maret 1993. Rata-rata pada tahun 1992 perbandingan nafkah harga adalah 12.4 walaupun. Seperti itu perandingan masih kecil karena sejak bursa menjadi sangat kecil dengan jarang diperdagangkan. Bursa perusahaan mengandalkan hanya 17 ke luar dari 247 hari di tahun 1992. Transaksi ini melibatkan 158.000 bagian saham menghargai Rp. 1.191 milyar (sekitar US$ 5,5 juta). Banyak analis percaya bahwa liquiditas ini adalah tidak disebabkan oleh kepercayaan penjual bahwa bentuk perusahaan yang baik dan pandangan pembeli potensial yang ada untuk ruang dan pertumbuhan yang cepat.

Suatu pencapaian analisis keuangan menunjukkan bahwa suatu tujuan perusahaan utama adalah untuk mengemalikan laba ke pemegang saham. Karena menjadi suatu perusahaan umum di tahun 1981, MBI telah merawat suatu payout pebandingan sekitar 80%. MBI memaraf pemilik hak kekayaan yang menyokong Rp. 21.070 milyar sudah menerima kembalian 313% dari dividen sndiri, suatu rata-rata 26% setiap tahun-tahun payout Rp. 87.190 milyar dari dividen. Rp. 55 milyar tamahan modal untuk pemilik perusahaan itu. Saham Heineken’s membayar total dividen Rp. 66.277 milyar. MBI juga membayar Heineken untuk pembayaran bantuan teknis tahunan yang berjumlah sekitar 0,08 guilder setiap liter memproduksi bir. Pembayaran tekis ini berjumlah sekitar Rp. 5 milyar pada tahun 1992. Figur yang terdahulu belum disesuaikan untuk devaluasi mata uang Indonesia yang terjadi dalam periode waktu yang sama. Meskipun demikian, itu telah jelas MBI telah merawat suatu tingkat tinggi dividen payout dan menahan hanya 20% tentang nafkah untuk meningkatkan kapitalisasi yang dipastikan. Apakah perusahaan akan mampu melanjutkan kebijakan ini di tengah situasi kompetisi yang diantisipasi dari San Miguel yang tinggal untuk dilihat selanjutnya.

2.3.1. Ancaman dari San Miguel

Seperti sebelumnya, San Miguel membeli 49% persen persdiaan Delta Djakarta, paling besar memproduksi bir Indonesia yang kedua. Pembelian ini memberi San Miguel mengkases kepada Pasar Bir Indonesia dan membuat suatu tantangan serius kepada kekuasaan MBI.

San Miguel menyediakan suatu usaha patungan untuk memproduksi bir di Indonesia di tahun 1976, tetapi menariknya mereka gagal untuk memperoleh penguasaan pasar penting. Yang pada awal 1980, Pemerintah Indonesia menutup industri bir ke investasi asing. Satu-satunya cara San Miguel bisa masuk kembali Indonesia dengan modal hak kekayaan adalah untuk membeli suatu perusahaan yang ada. Sekarang ini San Miguel hanya memegang bagian yang amat kecil dari saham Bir Indonesia untuk menjual melalui suatu persetujuan perijinan dengan Gunung Agung. Persekutuan San Miguel dengan Delta Djakarta menyediakan waktu Indonesia’s memproduksi bir paling besar dengan keuangan dan memasarkan sumber daya yang dengan mudah tanpa tandingan Heineken, Orangtua MBI’s. MBI tidak bisa lagi outspend lawannya. Barangkali lebih penting, Kota besar Jakarta melanjut untuk memiliki 30% tentang Delta Djakarta Bursa / Stock. Ini memberi tambahan serbet politis kepada perusahaan yang tidak bisa ditarungkan oleh MBI. Datangnya San Miguel menghadiahi suatu ancaman untuk ke MBI.

Ditemukan pada tahun 1980, San Miguel tergolong sepuluh produsen terbesar di dunia. Perusahaannya adalah manufaktur yang paling besar di negara Philipina, akuntansi untuk 4% tentang GM’P dan 7% dari semua hasil pajak yang dikumpulkan oleh pemerintah, pelaporan $2,2 milyar untuk penjualan pada tahun 1992. Itu telah menganeka-ragamkan ke dalam proses makanan, agribusiness, dan membungkus. Lebih awal dinyatakan San Miguel mempunyai 90% penjualan bir Philipina dan mampu memproduksi 1,9 milyar liter bir tiap-tiap tahun. Sang Miguel masuk ke Hong Kong dan menjual bir pada tahun 1948 dan sekarang menguasai 60% pasar. Itu adalah penjualan bir yang paling besar di Negeri China dengan suatu investasi $3,5 juta Guanzhou Provinsi (Distrik) dimana konsumsi bir tahunan adalah 12 liter setiap orang. San Miguel mempunyai waktu 30 tahun untuk menyewa dan berlatih manajemen pengendalian atas tanaman Cina. Itu membuat suatu usaha besar-besaran untuk mengekspor Bir San Miguel ke Vietnam dan Negeri Nepal. Meskipun demikian, oleh karena penjualan sangat besar di negara Philipina, hanya 3% dari pendapatan San Miguel datang dari penjualan bir dari wilayah asing. Pada kenyataannya San Miguel tidak menjual bir di Singapura atau Malaysia.

Beberapa peninjauan percaya bahwa Delta Djakarta Sukses berpitingan posisi San Miguel ketika Bagian asia tenggara dominan memproduksi bir. Dengan 60% dari pasar di Hong Kong, 90% di negara Philipina, suatu tumpuan / kedudukan di Negeri China, dan sekarang mengakses kepada Pasar Indonesia, San Miguel telah mengasingkan waktunya untuk memproduksi bir paling besar APB (suatu sekutu MBI) kepada Singapura dan Pasar orang Malaysia. Di masa datang, dalam perdagangan bebas, persetujuan baru mungkin menyepakati untuk menurunkan tarif lokal antar Negara-Negara ASEAN untuk melindungi bir lokal. Para manajer Sang Miguel mengharapkan bahwa persetujuan seperti itu akan memberi peningkatan penjualan di Singapura dan Malaysia.

Tidak jelas persisnya bagaimana San Miguel merencanakan untuk memanfaatkan pembelian Delta-nya Djakarta. Spokesmen mengatakan untuk perusahaan sekarang, kedua-duanya merk Anker dan San Miguel akan jadi dijual di Indonesia. San Miguel memproduksi makanan akan disalurkan melalui jaringan Delta Jakarta. MBI mempunyai asumsi, bahwa San Miguel dalam waktu kedepan akan menjadi produsen bir terbesar di Indonesia.

BAB III

PENUTUP

2.3. Kesimpulan

Dari pemaparan penjelasan di atas, dapat penulis simpulkan sebagai berikut :

1. Industri Bir di Asia Tenggara dan Indonesia

Anggota Asosiasi Bagian Tenggara Negara-Negara Asia (ASEAN) melindungi produsen bir domestik mereka dengan tarif tinggi. Indonesia mengasumsi 100 juta liter bir pertahun, hampir 0,5 liter bir tiap orang tiap tahun. Itu tidak banyak jika dibandingkan 7 liter untuk Malaysia. Konsumsi bir China melompat dari 0,5 liter per kapita menjadi 7,3 liter di tahun 1991. Philipina merupakan konsumsi bir paling banyak 1,5 milyar liter per tahun, sekitar 25 liter per kapita.

2. Penguasaan Perusahaan

Sasaran hasil perusahaan dinyatakan piagam perusahaan adalah sebagai berikut :

a. Produksi bir dan minuman tanpa alkohol telah disetujui oleh otoritas di Indonesia.

b. Pemasaran produk ini di pasar internasional dan lokal untuk perusahaan dan untuk pihak ke tiga di dalam hukum dan peratuan Indonesia.

3. Situasi Keuangan MBI

Laporan keuangan menunjukkan sekarang suntikan hak kekayaan baru sejak 1981. Harga bursa MBI telah memvariasi antara Rp. 10.050 per saham dan Rp. 8.200 per saham antara Januari 1992 dan Maret 1993. Transaksi ini melibatkan 158.000 bagian saham menghargai Rp. 1.191 milyar (sekitar US$5,8 juta).

2.3 .Saran

Pada bagian akhir penulisan paper ini, penulis ingin memberikan sedikit masukan sangat baik manajemen yang diterapkan oleh Tantri Abang yang mengelola MBI dari nol hingga menjadi sebuah perusahaan yang bersaing di peranan ASEAN, ini perlu kita tiru dari sisi manajemen keuangan sehingga bisa kita sebagai acuan dalam melaksanakan Tri Dharma Perguruan Tinggi.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 31 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: